Führung, Verantwortung, Vertrauen
Früher hieß Führung Anordnen und Kontrollieren. Heute, in einer komplexen und digitalisierten Welt, stoßen diese alten Hierarchien an ihre Grenzen. Der Text beleuchtet den Wandel der Arbeitswelt und erklärt ein neues Verständnis von Zusammenarbeit: Kollaboration als gemeinsames sinnerfülltes Wirken. In einer komplexen Welt hilft nicht mehr Kontrolle. Es geht um verteilte Verantwortlichkeiten, Gestaltung und Wirksamkeit – eine Verantwortung, die motiviert und einbindet. Die Basis für vertrauensvolle Arbeitsteilung. Dieses Wissen ist für moderne Führungskräfte bedeutend und ist auch ein Weg der eigenen Entwicklung.
Man muss in der Menschheitsgeschichte nicht weit zurück gehen, als Führung noch einfach und klar definiert war:
„Führen heißt Vorausschauen, Organisieren, Anordnen, Koordinieren und Kontrollieren.“
Henri Fayol
Im Zeitalter der Industrialisierung und Industriegesellschaft war der Mensch bzw. Arbeiter in erster Linie eine Ressource, ein Mittel zum Zweck, um bei der perfektionierten Fließbandarbeit möglichst viel fehlerfreien Output zu generieren. Die Kommunikation war dabei ausschließlich Top-Down: Befehl gefolgt von Gehorsam.
„Ein Untergebener ist jemand, der die Befehle seines Vorgesetzten ohne Diskussion auszuführen hat, da der Vorgesetzte die Verantwortung für das Ganze trägt.“
Allgemeines autoritäres Führungsverständnis
Eigenverantwortung war dabei weder gefordert noch erwünscht.
„Warum ist es so, dass ich immer ein ganzes Gehirn bekomme, wenn ich doch nur ein Paar Hände wollte?“
Henry Ford
Geschichte
Zu Beginn des 20. Jahrhunderts wurde Führung rein mechanisch definiert (Frederick Taylor).
Definition: Führung ist die Kunst, Aufgaben so zu zerlegen, dass der Arbeiter sie ohne Nachdenken ausführen kann.
Das Menschenbild: Der Mensch ist von Natur aus faul und muss durch Kontrolle und materielle Anreize (Akkordlohn) gesteuert werden.
Nach dem Zweiten Weltkrieg war Führung geprägt von dem Wunsch nach Ordnung, Vorhersehbarkeit und klarer Hierarchie (Max Weber).
Definition: Führung ist die Ausübung von legitimer Macht innerhalb einer festen Hierarchie.
Der Fokus: Ordnung, Disziplin und Gehorsam. Ein guter Führer war jemand, der Anweisungen präzise gab, und ein guter Mitarbeiter jemand, der sie fraglos ausführte.
Eigenschaftstheorie: Führung wurde über 'angeborene' Eigenschaften definiert, wie Dominanz, Durchsetzungsvermögen und Größe. Kompetenz oder Empathie spielten keine Rolle.
Erst langsam erkannte man (z. B. durch die Hawthorne-Studien), dass Menschen besser arbeiten, wenn man sie beachtet.
Der soziale Faktor: Der Arbeitsplatz ist ein soziales System.
Informelle Gruppen: Die Gespräche in der Kaffeepause oder am Feierabend haben mehr Einfluss auf die Leistung als die offiziellen Befehle von oben.
Zufriedenheit = Leistung: Ein zufriedener Arbeiter ist ein produktiver Arbeiter.
Definition: Der Chef muss zuhören, motivieren und für ein gutes Betriebsklima sorgen.
Hier war das Ziel oft manipulativ: „Sei nett zu den Leuten, damit sie effizienter funktionieren.“ Menschen ädern ihr Verhalten, wenn sie wissen, dass ihnen Aufmerksamkeit geschenkt wird.
Heute
Heute befinden wir uns im digitalen Zeitalter. Informationen und Vernetzung sind die Schwerpunkte unserer Zeit.
Volatilität (Unbeständigkeit)
Unsicherheit
Komplexität
Ambiguität (Mehrdeutigkeit)
Wir leben im digitalen Zeitalter, führen aber oft noch mit dem Geist der Industrialisierung. Während damals die Optimierung der Maschine im Vordergrund stand, geht es heute um die Kultivierung vom Miteinander in einer komplexen Welt. An diesem Punkt geraten viele Firmen mit ihrer gewohnten Führungskultur ins Stocken. Auf der organisatorischen Ebene dreht man sich im Kreis, Veränderung ist zwar erwünscht, aber aus den vielen Impulse entsteht kaum wirkliche Veränderung. Und das frustriert. Denn in einer komplexen Welt hilft nicht mehr Kontrolle. Hochkomplexe Aufgaben können nicht mehr nur zentral erdacht und in der Umsetzung überwacht werden. In einer Welt von komplexen Systemen und Technologien, rasanter Entwicklung und gut ausgebildeten Menschen geht es um verteilte Verantwortlichkeiten, Gestaltung und Wirksamkeit. Verantwortung, die motiviert und einbindet. Und das erfordert einen grundlegenden Richtungs- und Haltungswechsel, den es sich strukturiert zu erarbeiten gilt. Das geht nur, wenn das Ziel bekannt ist.
Real Collaborative Culture
Das Wort Kollaboration geht zurück auf das lateinische con- und laborare:
laborare: arbeiten, anstrengen, tätiges Wirken, das Schaffen von Wert
Zusammen arbeiten, anstrengen für ein gemeinsames Ziel, ein Schaffen von Wert.
Für mich bedeutet Kollaboration:
Was bedeutet das für Führungskräfte?
Im Kern geht es dabei um die Qualität der Begegnung, wie wir uns gegenseitig wahrnehmen und was das für einander bedeutet.
Folgende Qualitäten werden in einem sozialen Raum dieser Art von Führungskräften gefordert:
Die Führungskraft gibt nicht mehr die Lösung vor, sondern hält den Raum, in dem das Team die Lösung finden kann.
Aktion: Ersetze „Ich sage dir, wie es geht“ durch „Was brauchst du von mir, damit du den nächsten Schritt gehen kannst?“
In der klassischen Führung war Wissen Macht. In der RCC ist Wissen ein gemeinsames Gut.
Aktion: Schaffe Klarheit über Ziele und Rollen, aber lass den Weg dorthin offen. Das 'Commander’s Intent' – das Ziel ist klar, die Ausführung liegt beim Experten, dem Team.
Wenn Kontrolle geht, muss Vertrauen kommen.
Aktion: Führe Formate wie 'Retrospektiven' nicht nur technisch, sondern emotional durch. Frage: „Was haben wir als Team gelernt?“
Menschen kollaborieren nur dann wirklich tief, wenn sie wissen, warum.
Aktion: Erarbeite gemeinsam den Sinn hinter der Arbeit. Wenn der Sinn klar ist, erübrigt sich Kontrolle von selbst. Informationen müssen zwischen in der Hierarchie transparent fließen und verständlich in beide Richtungen kommuniziert werden können - eine Basis für Vertrauen.
Bewusst führen
„Lass die Schönheit dessen, was du liebst, das sein, was du tust.“
Rumi
In der Entwicklung der menschlichen Zusammenarbeit entsteht die wunderbare Analogie zur Bewegung und Entfaltung des Bewusstseins. Im Entwachsen aus dem jugendlichen Bewusstsein heraus, entstehen in uns ganz natürlich die Qualitäten, die es für diese Art von Zusammenarbeit braucht. Eine weite und wache Präsenz, distanziert von vermeintlichen eigenen Besonderheiten, ermöglicht ein Raum geben und einnehmen im Sinne der Dinge und der Bewegungen des Lebens.
Gestaltungsspielräume
Aus starren Mustern wird ein situativ angebrachtes Mitgehen mit nötigen Veränderungen und den Anforderungen des Moments. Bedürfnisse werden greifbar und finden Ausdruck in Worten und Taten und ein Wohlwollen gegenüber sich selbst und dem Anderen ermöglicht Begegnungen in einer Tiefe neutraler Wahrnehmung - die Basis für dieser Art von Zusammenarbeit. Unabhängig von den eigenen Vorstellung wird es nun möglich, sich in den Dienst der Sache zu stellen, um eben das zu tun, was getan werden muss, den Erfolg sicherstellend. Sich der Sache und der Gemeinschaft unterstellend. Wir werden zum Diener und übernehmen ganz selbstverständlich und mit Freude die Verantwortung für unser Tun, unsere Bedürfnisse und Grenzen stets achtend. Hier braucht es keine getrennte Work-Life-Balance mehr, unser Tun ist mit Sinn erfüllt und erfüllt uns mit Demut und Dankbarkeit. Gerade deshalb sind wir aufgefordert, unseren eigenen Ruf zu hören und den Weg des Bewusstseins zu gehen. Denn Leben ist Entwicklung.
„Arbeite nicht, um die Arbeit hinter dich zu bringen. Arbeite, um zu leben, während du arbeitest.“
Thich Nhat Hanh
